Управление проектом

29 сентября 2014 г. | Кусакин Дмитрий

Доля провальных проектов от общего числа довольно велика, причем в России этот показатель в различных отраслях экономики, включая информационные технологии, существенно выше, чем на Западе. Отчего случаются неудачи и в чем залог успеха? На этот вопрос дает ответ наука управления проектами. Об использовании современных инструментов управления, обеспечивающих достижение цели в ограниченных рамках бюджета, времени и прочих ресурсов, рассказывает Дмитрий Кусакин, Project/Program Manager, HP Data Center Consulting Delivery; CPM IPMA, ATS Uptime Institute.

Часто ли в России при строительстве дата-центра генподрядчики прибегает к использованию автоматизированных инструментов для управления проектом, соответствующих стандартам PMI?

Говорить о системах управления проектом, соответствующих стандартам PMI видимо не совсем уместно. PMI разработал и постоянно совершенствует свой свод стандартов, рекомендаций и правил, но не занимается разработкой автоматизированных инструментов для реализации этого свода.

Каждый руководитель проекта, как правило, в зависимости от сложности проекта выбирает те или иные средства для управления проектом – от таблицы в Excel до сложных АСУП, позволяющих осуществлять управление большинством активностей многочисленных подрядчиков. В крупных компаниях, опять же, как правило, уже существует собственная внедренная методология управления проектами, которая учитывает подходы и стандарты PMI, а в некоторых компаниях также имеются и собственные автоматизированные системы управления проектами, позволяющие менеджерам минимизировать ошибки в управлении и довести проект до завершения с максимально положительным результатом.

Могут ли автоматизированные методы управления проектом существенно снизить число провальных проектов – то есть проектов, завершившихся не в срок или не уложившихся в бюджет?

Безусловно. Если у Вас в проекте число подрядчиков исчисляется десятками, то держать в голове общую декомпозицию работ, активность каждого с данным момент времени, управлять рисками, бюджетом достаточно сложно. АСУП в данной ситуации будет Вам явно полезна.

Какие документы нужны, чтобы составить детальный план-график выполнения работ и занести его в систему управления? ТЗ, проект, что-то еще? И кто обычно составляет такой план-график?

 Обычно начинают с понимания содержания работ, сроков проекта, ресурсов, и конечно, оценки бюджета. Надо четко понять «ЧТО?» мы делаем, за какой «СРОК?», какими «РЕСУРСАМИ?» и за какие «ДЕНЬГИ?». Это ключевые показатели. Совместно с экспертами из областей содержания работ выполняется декомпозиция работ. Дальше начинается оценка возможности реализации каждой задачи в срок, имеющимися или привлекаемыми ресурсами, формируется сетевая диаграмма, рассчитывается критический путь – наконец, мы понимаем, укладываемся ли мы в требуемые сроки или необходимо их уточнение. Формируется оценка трудозатрат и понимания маржинальности проекта. Обязательно производится оценка рисков. После всего этого уже возможно составление детального плана работ. Вся эта работа выполняется руководителем проекта с экспертами из областей содержания работ.

Часто ли во время строительства ЦОДа меняются условия, сроки, или даже бюджет? В этом случае, видимо, меняется и план выполнения работ? Что нужно делать, чтобы минимизировать число изменений? Или это нормально?  

Изменения в проекте вполне обычная вещь. Проект - это живой организм, а значит, в нем каждый день что-то меняется. PMI специально выделил процессы и области которыми руководитель проекта должен управлять. Управление изменениями в проекте – один из таких процессов.

Позволяет ли система управления проектом координировать работу команд?

Думаю, что помогает. АСУП дает Вам информацию о текущем статусе проекта, выполняемых задачах, затраченных ресурсах и т.д. Какими способами Вы будете осуществлять управление – выбирать Вам. По этому поводу имеются довольно увесистые трактаты…J

Для какого размера ЦОДа есть смысл использовать такие инструменты управления?

 Я бы не стал говорить о размерах ЦОД. Речь видимо должна идти о комплексности проекта, количестве участников (субподрядчиков), сложности структуры работ. Например, в моей практике был проект предусматривающий создание небольшого кластерного узла из двух стоек и системы хранения данных. Такие комплекты надо было доставить, собрать, установить программное обеспечение, провести обучение пользователей и поставить на сервисное обслуживание в 89 городах Российской Федерации. В общем-то не очень сложная задача для одного города превратилась в многозадачный проект со сложной структурой работ. В любом случае – решать руководителю проекта. Именно он отвечает за результат.

Где можно научиться качественному управлению проектом строительства ЦОДа?

Мне очень приятно, что в настоящее время очень много организаций, которые проводят обучение управлению проектами. Безусловно, первым я должен назвать учебный центр компании НР, в котором имеется широкий спектр курсов и программ по теме УП, а также курсы по предметным областям проектирования ЦОД. Из других крупных и уважаемых компаний, специализирующихся на обучении, я бы отметил компанию PM Expert, осуществляющую обучение управлению проектами на основе стандарта PMI Pmbok

А сколько денег, то есть  какой процент бюджета,  –  есть смысл отводить на накладные расходы (включая закупку специального  ПО)  по управлению проектом?

Обычно на процессы управления проектом необходимо учитывать от 7% до 15% от общего бюджета проекта. Я думаю, что закупку и внедрение специального ПО нельзя перекладывать на плечи бюджета одного проекта. Это сам по себе отдельный проект. Мы имеет дело с процессом комплексным и требующим значительных инвестиций компании в изменение всей структуры управления – формированию проектного подхода в бизнес процессах, разработке и внедрению собственной методологии управления, которая будет гармонично встроена в бизнес-процессы компании в целом, изменении формировании новой формы отношений в компании – проектной. Есть такая фраза: «Купить пианино не сложно, надо научиться на нем играть» - это как раз об этом.

Теги: Дмитрий Кусакин, PMI